Methodiken des agilen Change Managements 

Change Agenten treffen auf Beweger, um sich regelmäßig auszutauschen, zu unterstützen, sich ermutigen und herauszufordern. Solche Gesprächsrunden können mit einem fachlichen Input starten, an dem sich ein kollegialer Austausch anschließt, der mit Supervisionsmethoden moderiert wird. Als Ergebnis der Diskussion können Strategien, Methoden oder Ideen zum Umgang mit der vorgetragenen Situation zusammengefasst werden. 

Die strategische Veränderungsleinwand fasst alle wichtigen Punkte eines Veränderungsprozesses auf einer Seite zusammen. Der Vorteil liegt in der einfachen Anpassung und übersichtlichen Darstellung. Kernbestandteile der strategischen Veränderungsleinwand sind folgende:

• Das WOFÜR der Veränderung: Warum wird die Veränderung umgesetzt und welche Probleme sollten damit gelöst werden?
• Das WIE: Wie soll der Zielzustand aussehen, also die Vision der Veränderung?
• Das WAS der Veränderung: Was wollen wir erreichen? Was wollen wir messen? Was soll gemacht werden?
• Das WER der Veränderung: Wer ist konkret von der Veränderung betroffen?

• Das WANN der Veränderung: Wann wird was gemacht? 

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Der Experimenten Tracker ist ein Werkzeug zur täglichen Steuerung von konkreten Veränderungsexperimenten. Die Veränderungsmaßnahmen werden auf einen Sticky-Note notiert und durch den Prozess gezogen (Vorbereiten/ Umsetzen/ Auswerten). Es unterstützt dabei, den Überblick über laufende und geplante Veränderungsexperimente zu behalten. Dabei werden die einzelnen Maßnahmen (Experimente) nach ihrem Erfolg bewertet. In regelmäßige Stand-Up-Meetings, auch Dailys genannt, wird der Fortschritt der einzelnen Experimente besprochen. 

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Mithilfe des Optionen-Boards lassen sich im Optionen-Meeting die unterschiedlichen Maßnahmen klassifizieren und priorisieren. Folgende Kategorien können bei der Bewertung helfen:

Impulsgeber: Optionen in dieser Kategorie zeichnen sich durch geringe Kosten und einen niedrigen Wert aus. Solche Maßnahmen können die Betroffenen darin unterstützen, sich mit der Veränderung zu beschäftigen.

Quick Wins: Diese Maßnahmen schaffen einen schnellen Erfolg mit geringem Aufwand. Mit diesen Optionen kann die Motivation für den Veränderungsprozess unterstützt werden.

Notwendige Übel: Optionen in diesem Bereich verursachen einen hohen Aufwand mit geringer Wirksamkeit. Gerade bei nicht änderungsfreudigen Organisationen können diese Maßnahmen aber notwendige Schritte sein, die zuerst unternommen werden müssen, bevor andere Optionen umgesetzt werden können.

Disruptoren: Maßnahmen, die in diese Kategorie fallen, sind mit hohen Risiken und Unsicherheiten verbunden. Daher sollten solche Optionen in mehrere Experimente (Aufgabenpakete) heruntergebrochen werden.

Brücken zeichnen sich dadurch aus, dass sie mehr Sicherheit geben können. Es geht darum eine mentale Brücke zwischen den aktuellen Zustand und dem Ziel für die Betroffenen zu bauen, die den Übergang leichter macht. 

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Das Lean Coffee Meeting Format ist ein strukturiertes Format für informelle Meetings und eignet sich besonders gut, um Einsichten zu gewinnen. Es ist ein Treffen ohne vorab definierte Agenda, zu dem jeder mit Aushang eingeladen werden kann.  Die Teilnehmer treffen sich, sammeln Themen, stimmen ab und gehen in den Austausch. Das Ganze wird von einem Change-Verantwortlichen moderiert. Die Themen werden nach einer festgelegten Zeit besprochen. Wenn die Zeit abgelaufen ist, wird per Handzeichen bestimmt, ob das Thema noch weiter besprochen werden soll. Ein Themenboard koordiniert den Termin, welches in die drei Spalten „zu diskutieren“/ „in Diskussion“/ und „diskutiert“ unterteilt ist. Wichtig dabei ist, eine lockere Atmosphäre zu schaffen. Aus diesem Grund ist auch jeder eingeladen, seinen Kaffee zum Treffen mitzubringen. 

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Culture Hacking baut darauf auf, bestehende soziale Normen und Verhaltensweisen sowie kulturelle Paradigmen zu verändern und zu beeinflussen. Mit gezielten unkonventionellen Maßnahmen und Provokationen wird der Versuch unternommen, alte Strukturen und Verhaltensweisen im Sinne der Veränderung aufzubrechen. Dabei orientiert sich der Ablauf eines Culture Hacks ähnlich zum Ablauf beim agilen Change Management. Zu Beginn wird das Problem konkret beschrieben und definiert. Darauf aufbauend werden Hypothesen gebildet. Anschließend werden Optionen gesammelt, die zum gewünschten Ergebnis führen können. Diese Optionen werden nach ihrer Wirksamkeit und ihrem Risikopotenzial eingestuft. Um einen spürbaren Effekt zu erzielen, sollte die Option eine nachhaltige Wirkung entfalten können. Das Ziel sollte sein, den Organisationsfrieden weitestgehend zu stören und gleichzeitig darauf zu achten, dass die Person, die die Option umsetzt, keinen unnötigen Risiken ausgesetzt wird. Nach der Umsetzung folgt die Bewertung, ob das gewünschte Ergebnis erzielt werden konnte. Falls nicht, beginnt man wieder von vorn bei der Problembeschreibung.

Die Idee hinter Culture Hacking ist, dass Kulturveränderungen nicht nur durch formale Vorgaben und Struktur von oben nach unten gesteuert werden, sondern auch von unten nach oben durch individuelle oder auch kollektive Aktionen. Solche „Impulse“ (Hacks) werden bestenfalls die Problematik alter Gewohnheiten und Verhaltensweisen sichtbar machen. Beispielsweise kann das Problem ineffektiver Meetings ohne Ergebnisse dadurch illustriert werden, dass die Kosten eines Meetings für alle Teilnehmer transparent gemacht werden (durch eine Meeting-Uhr), die gleichzeitig verdeutlicht, welcher Wert erwirtschaftet werden muss, um sich solche Meetings leisten zu können. Dies könnte eine nachhaltige Maßnahme sein, die bestehende Meeting-Kultur zu verändern.

Und das Besondere daran liegt auch in der Ergebnisoffenheit. Da es sich um Experimente handelt, kann man die Erfolgschancen einer Option nicht voraussehen.