Von Lewin bis Kotter: Change Modelle im Vergleich
Change Management ist eine Disziplin, die sich nicht erst in den letzten 20 Jahren entwickelt hat, sondern bereits auf eine lange Geschichte zurückblicken kann. Der Ursprung geht auf die Organisationsentwicklung der 1930er Jahre in den USA zurück. In Deutschland wurden die ersten Ansätze des Change Managements in den 1970er umgesetzt.
Im Bereich des Change Managements sind bereits viele Theorien und Modelle entstanden, die sich etabliert haben und häufig in der Change-Beratung herangezogen werden. In diesem Artikel werfen wir einen Blick auf einige der wichtigsten Modelle des Change Managements, ihre Hintergründe und wie sich diese einordnen lassen.
Kotters 8-Stufen-Modell: Die schrittweise Veränderung
Kotters 8-Stufen Modell lässt sich in die Kategorie der Vorgehensmodelle einordnen und beschreibt, welche Faktoren für eine erfolgreiche Transformation entscheidend sind. Es gehört zu einen der populärsten Change Management Modellen und erlangte zum Einen aufgrund seiner praktischen Anwendbarkeit weltweit hohes Ansehen.
Der Fokus des Modells liegt auf der Führung und Leitung von Veränderungsprozessen und damit richtet sich das Modell vorwiegend an die Führungsebene. Ausgangspunkt zur Entwicklung dieses Modells waren acht kritische Fehler die Kotter im Rahmen seiner Praxis- und Forschungserfahrung zum Thema Veränderungsmanagement identifizierte. Das Modell gibt eine gute Orientierung, welche Faktoren bei der Gestaltung eines Veränderungsprozesses berücksichtigt werden sollten. Auf der anderen Seite suggeriert das Modell auch einen sequenziellen Ablauf der 8 Faktoren, während in der Praxis oftmals viele Aktivtäten zeitgleich und über mehrere Phasen hinweg erfolgen müssen.
Lewins - Modell: Veränderung als Drei-Schritte-Prozess
Lewins Modell ist eins der ältesten Change-Modelle und das vermutlich auch am kritischsten betrachtet wird, wenn man es in den heutigen Kontext setzt. In Lewins Modell wird der Veränderungsprozess in 3 Phasen unterteilt, Unfreezing (Auftauen), Hinüberleiten (Veränderung) und Verfestigen (Einfrieren). Es gehört damit auch eher in die Kategorie der Vorgehensmodelle.
- Auftauen: In dieser Phase geht es darum, bestehende Denkmuster und Gewohnheiten zu durchbrechen, um Veränderungen zu ermöglichen.
- Hinüberleiten: Hier werden die neuen Prozesse oder Verhaltensweisen eingeführt und implementiert.
- Verfestigen: In dieser Phase werden die neuen Zustände stabilisiert und institutionalisiert.
Die am häufigsten genannten Kritikpunkte an diesem Modell sind, dass sich die Komplexität von Veränderungen nicht in 3 Phasen abbilden lassen und die Phase des "Einfrierens" in der heutigen Zeit, wo Wandel ein ständiger Begleiter ist, nicht praktikabel wäre. Es würde keinen Sinn machen einen Zustand wieder zu verfestigen, um diesen in kurzer Zeit wieder aufzubrechen. Viele weitere Modelle und Theorien fußen allerdings auf den Grundlagen von Lewins Modell. Hinzu kommt, dass sich das Modell nicht auf Veränderungen in Organisationen ursprünglich bezog, sondern auf die Darstellung von sozialen Veränderungen in sozialen Gruppen und Gemeinschaften.
Die Change-Kurve von Kübler-Ross: Der emotionale Verlauf bei Veränderungsprozessen
Die Change-Kurve ist auch ein beliebtes Modell, dass in vielen Change-Beratungen eingesetzt wird. Das Modell geht ursprünglich auf Dr. Elisabeth Kübler-Ross, eine schweizerisch-US-amerikanische Psychiaterin und Sterbeforscherin zurück und fußt auf der Erforschung des Verhaltens von Sterbenden und ihren Umgang mit der Situation, die mittels zahlreicher Interviews mit Sterbenden und Trauernden erhoben wurde. Das Modell wurde von anderen Autoren adaptiert, auf andere Bereiche des Lebens übertragen und hat schlussendlich seinen Platz in der Change Management Literatur gefunden. In diesem Kontext wird das Modell zur Erklärung von emotionalen Reaktionen während eines Veränderungsprozesses herangezogen. Das Modell liefert im Gegensatz zu Kotter oder Lewin keine Orientierung zur Vorgehensweise zur Gestaltung eines Veränderungsprozesses, sondern erklärt vorrangig welches menschliche Verhalten sich während eines Veränderungsprozesses zeigt. Daraus lassen sich Maßnahmen und Interventionen ableiten, was den Mitarbeitern in den einzelnen Phasen hilft, die Veränderung mitzutragen. Auch bei diesem Modell gilt es zu erwähnen, dass sich damit nicht alle Reaktionen während einer Veränderung vorhersagen lassen, Menschen unterschiedlich schnell die einzelnen Phasen durchlaufen und nicht alle die Phase der "Erkenntnis" erreichen.
Psychologische Erklärungsmodelle: Die Leiter der Schlussfolgerung von Chris Argyris
Das vorliegende Modell bezieht sich auf einen Teilaspekt von Veränderungen, und zwar, wenn es um Verhaltensänderung und das Aufbrechen von Gewohnheiten geht. Die Grundbotschaft ist, dass Menschen sich nicht aufgrund einer objektiven Realität verhalten oder Entscheidungen treffen, sondern aufgrund interner Bewertungsmuster, die sich verfestigt haben. Dieser mentale interne Prozess wird in 7 aufeinanderfolgenden Stufen erläutert. Das Modell kann helfen, interne Überzeugungen, Glaubenssätze und Bewertungen kritisch zu hinterfragen und eine neue Perspektive einzunehmen. Grundsätzlich kann dieses Modell im Bereich des Coachings mit Einzelpersonen oder einzelnen Teams eingesetzt werden, beispielsweise wenn ein Verhalten zu einem Veränderungsthema kritisch beleuchtet werden soll. Wichtig, wie bei allen Modellen, gilt auch hier der Grundsatz, dass es keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit bieten kann und dass eine gewisse Offenheit bestehen sollte, sich auf dieses Modell einzulassen.
Fazit:
Change Modelle können eine gute Orientierung für die Gestaltung und den Umgang mit Veränderungsprozessen bieten. Durch eine "vereinfachte" Darstellung komplexer Sachverhalte können Themen benannt und damit ein besserer Austausch gewährleistet werden. Insgesamt bieten Change-Modelle aber kein "Allheilmittel" für die Gestaltung von Veränderungsprozessen und sollten nicht als Checklisten missverstanden werden. Denn jedes Veränderungsvorhaben ist sehr individuell und die Gestaltung muss sich an der Kultur der Organisation ausrichten.